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满意度研究进化史
信息来源:策点市场调研公司   发布时间:2016-4-22   浏览:1606次

满意度调研从最初的服务落实度调查,到感知质量调查,到满意度指数模型调查,不断与多种研究技术和理念相结合,发展出满足不同需求的满意度调研技术。根据满意度调研关注点和解决问题的不同,到目前为止,满意度调研技术可归为10代。


    第1代,服务落实度调查——落实服务标准,规范员工行为

1.1965年,美国学者Cardozo首次将“顾客满意”概念引入商业领域,服务质量研究在西方国家逐渐兴起,企事业单位认识到服务质量的重要性,开始接受和应用服务质量方面的市场调查。满意度调研作为服务质量的测评工具,最初关注的是对服务过程的调查,检查工作人员是否按照服务规范操作,所以也被称为“服务落实度调查”。
2.服务落实度调查通过服务规范的落实检查,将调查数据作为通报或考核的依据,从而传递服务压力,督促员工落实服务标准,规范员工行为,培养员工良好的服务习惯。
3.服务落实度调查主要采用两种方式,一是以问卷方式,在门口拦截或用电话回访,让客户确认之前工作人员是否有按规范操作;另外一种方式是神秘顾客检测(暗访),如营业厅、汽车4S店、百货商场等的暗访,主要针对一线窗口部门,假扮客户接受服务,全程录音录像作为证据。问卷方式覆盖面广,成本低,但考核证据力较弱;神秘顾客成本高,但有录音录像,考核证据力强。

    第2代,感知质量调查——衡量服务效果,评价前后端服务绩效

1.随着众多学者对客户满意研究的深入,1985年开始,学者们发现消费者对质量的理解与企业对质量的理解不同,服务质量分为“客观质量”和“感知质量”,客观质量是生产导向,感知质量是顾客导向,两者存在明显差异,客观质量好的服务,感知质量不一定好。感知质量是消费者感受到的服务质量,受消费者背景和偏好的影响,在事实上影响消费者决策行为。
2.与服务落实度调查的是“服务过程”不同,感知质量调查不是向客户询问确认工作人员做了什么,而是直接询问服务感受或满意程度,关注的是客户“感受到的服务质量”和最终的“服务效果”。
3.感知质量满意度因为是对服务效果的评价,所以与服务落实度调查只能评价前端部门不同,不与客户直接接触的后端部门也能被评价,构成完整的前后端服务评价系统。感知质量满意度指标体系根据客户与企事业单位接触的服务流程、环节、触点,按照逻辑包含关系,分为一、二、三级指标,逐一对应、关联到各相关责任部门。

    第3代,满意度指数模型调查——宏观角度衡量服务,跨行业/企业可比

1.1988年,美国学者Fornell将结构方程和满意度形成心理路径相结合,提出了新的满意度模型,成为世界各国制定国家满意度指数模型的基础,瑞典最先应用推出SCSB,之后不断发展为ACSI、ECSI。满意度指数模型认为影响客户满意的因素,除了感知质量,还包括品牌形象、客户预期、价值感知等。
2.感知质量不等于满意度,满意度指数模型认为除了“感知质量(即服务质量)”外,“品牌形象”、“用户预期”、“感知价值”都是影响客户满意度的因素,并且在4个满意度影响因素之间存在路径和因果关系,形成一个结构方程。 
3.满意度指数模型适用于国家、行业层面的满意度调查。因为企事业单位存在明显的差异性,一个单位的感知质量满意度模型不能适用另一个单位,所以如果要对整个国家或整个行业进行满意度调查,就必须有一个无关企事业单位差异性的模型。满意度指数模型是根据客户满意度形成的心理路径设计,与企事业单位服务的差异性无关,因此满意度指数调查具有跨行业、跨企业可比的特点。
4.不足之处在于,满意度指数模型的设计消除了单位差异性的影响,使得单位在许多个性化、细节上的问题得不到体现,而且“品牌”、“预期”、“价值”等因素属于很难控制甚至不可控的因素,需要企业高层跨部门联合才能推动,对于企业的服务管理部门来说,其服务改进重点仍只能着落于“质量”部分。
 
    第4代,满意度+不满意度调查——关注不满意客户,了解客户为什么不满意

1.通过感知质量满意度或满意度指数模型调查,管理者清楚了单位的服务水平和客户不满意的方面,在此基础上,管理者自然会非常想了解客户为什么不满意。
2.不满意度调查的概念一经推出,马上得到了众多企事业单位的认同和应用。不满意度调查,深化了对“不满意客户”的访问,具体深入了解客户不满意的方面和原因,管理者能场景式感知客户的不满和抱怨。 

    第5代,满意度+短板改进——关注企业内部服务缺口,推动短板改进

1.不满意度调查是从客户角度收集意见,短板改进是要从企业内部寻找原因。客户的不满总是来源于企业行为,短板改进要把导致客户不满的企业行为找出来,分析原因,从而针对性的改进。
2.短板改进的概念在质量管理体系早已存在,但之前更多是在工业领域,针对产品生产流程和工艺的改进。
3.短板改进找出导致短板的企业内部原因,据此提出针对性的、可操作性的改进意见和改进方法;并关联责任部门,跟踪衡量改进效果,考核督促问题改进。 

    第6代,满意度+KANO分析——优化资源配置策略,确定资源投入边界 
 
1.满意度并非是越高越好,满意度的提升需要巨大的资源投入。之前的满意度调研分析,重点在于找短板,改进短板,但对短板应该改进到什么程度、优势因素应该保持在什么水平、各个因素应该采取什么样的投入策略等,并没有给出答案。 
2.KANO分析通过把各服务要素分为三类,明确三类要素的意义及目前所处位置,优化资源配置的策略,确定资源投入的边界,解决管理者上述的问题,实现更精细地资源优化配置,让投入的资源产生最大的效益。在管理者做下一年度的预算决策时,哪些方面需要加大资源投入,哪些方面维持即可,哪些方面要缩减投入等等这样的问题,可以从KANO分析得到一个量化的资源投入参考依据。 
3.KANO模型,东京理工大学教授狩野纪昭(Noriaki Kano)和他的同事Fumio Takahashi于1979年推出,迅速得到全球性的传播和认同。

    第7代,满意度+U&A —— 差异化服务

1.服务管理最初的重点是服务的标准化,如服务落实度调查的目的就是要规范员工行为,让员工服务标准化。但是,标准化的服务,有些人满意,有些人不满意,在服务标准化达到一定水平后,企事业单位自然就有了差异化服务的需求,以满足不同客户群体的需求,比如VIP服务、大客户服务等纷纷出现。
2.分析不同背景、不同消费行为和态度客户对同一项服务感知的差异性(既U&A调研),找出导致差异的关键影响因素,这是实施差异化服务的基础。
3.在各行业差异化服务需求的背景下,满意度+U&A的调研产品得到了市场的高度认同。其实在之前的满意度调研中,都会或多或少加入U&A问题,但当时调研需求的重点不在于此,所以没有被深入分析和应用。在差异化服务需求的推动下,U&A研究与满意度调研紧密联系,并发展了相关的技术,其中方差分析、卡方分析被充分使用。

    第8代,满意度+卓越服务——关注高满意人群

1.根据长期的数据跟踪发现,在竞争市场中,非常满意人群的忠诚度是一般满意人群的4-6倍。因此,把一般满意人群提升到非常满意,在此类市场中具有非常积极的意义,其价值要明显高于把不满意人群提升到一般满意。让客户非常满意,意味着高水准、超出一般水平的服务,所以称为卓越服务。
2.卓越服务研究的重点是“高满意群体”,因为把客户从不满意提升到一般满意,与从一般满意提升到非常满意,其服务提升的关键影响因素往往是不一样的,所以需要进行针对性分析。 

    第9代,满意度+用户体验——将防御工具转为进攻工具

1.满意度,常规是一个防御性管理工具,即不要因为服务的缘故让客户流失掉。用户体验是将其升级为一个进攻性工具,管理者通过营造深刻的用户体验,留住客户;并让客户散播好的口碑,吸引新客户。如商场的购物体验、医院的就医体验,及网站的用户体验等,都直接影响用户的下一次选择和口碑。
2.用户体验强调塑造和传播口碑,注重服务细节和服务创新,提供令人印象深刻的,而且容易描述和传播的体验。
3.用户体验研究,在研究方法上,注重测试类方法的运用,如在电子商务网站用户体验研究中就包括了“吸引力测试”、“可用性测试”等, 

    第10代,满意度+服务管理——建立服务管理体系

1.随着客户满意观念的进一步普及和重视,许多企事业单位设立专职人员,成立了专门的服务管理部门。如何系统有效地管理服务呢?在这个阶段,就可以以满意度调研为核心,把其作为有效的服务管理工具,建立系统的服务管理体系。
2.通过满意度调研,管理者可建立服务改进系统、服务绩效评估系统,轻松有效地倾听客户声音,了解服务现状,发现服务短板,评价服务绩效,推进服务提升。
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