策点洞察
华为的核心竞争力是营销,而营销的核心是打造一支能征善战的铁军。在三十多年的发展中,华为用七招,打造出营销铁军,征战四方,攻城拔寨,筑梦未来。
 
  招聘:招揽天下英才
 
  华为招聘的特点在于大规模、持续地招纳高校应届毕业生,颇有天下英才尽入华为彀中的气魄。华为业务快速增长,在人才市场个别招聘的方式难以适应公司成长的需要。且在华为看来,人才市场上的营销应聘人员,难以避免带有中国本土营销人员的一些陋习,而高校的应届毕业生,尚未接触社会,可塑性强,容易接受华为的价值观和营销理念,更容易培养成华为需要的营销人才。因此,华为在创立初期,就大量招聘重点高校的应届毕业生。1998年,华为第一次大规模招聘了800名应届毕业生,并在清华大学与中兴通讯公司,上演了一场激烈的人才争夺战。此后,每年都有大批应届毕业生进入华为。2001年,华为在全国掀起一场大规模的招聘活动,放言著名高校的“工科硕士研究生全要,本科的前十名也全要”,被媒体誉为“万人招聘”。2002年,在全球互联网泡沫破灭,华为业绩出现唯一一次负增长的情况下,还是招聘了600多名应届生。2019年上半年,在美国制裁的压力下,华为招聘了6000人,员工总人数从18.8万增加到19.4万。持续从高校应届毕业生中招聘人才,其中进入营销工作领域的人才,成为推动华为营销扩展的源源不断的新生力量。
 
  培训:通往明天的阶梯
 
  华为的培训分为入职培训和在岗培训,任正非认为,培训是通往明天的阶梯。入职培训是把来自不同背景下的人才,打造成统一的华为人,是去除充满幻想、不切实际,到具有“狼性”和务实精神的企业员工的磨砺过程。在岗培训是持续为员工增值,建立终身学习培训体系。
 
  华为的新员工入职培训,是把秀才变成具有“狼性”精神的兵,主要内容有五个方面——军事训练、企业文化、车间实习、技术培训、销售实践演练,历时五个月左右,全程封闭、严格考核、末位淘汰,号称“魔鬼训练营”。军事训练为期一个月,主教官聘请中央警卫团的退役军官,训练标准按部队正规军事训练实施;企业文化培训介绍华为的成长历程和价值观,教材选用华为发展历程中的真实故事,部门的高管包括任正非会经常前去授课,激励大家追求卓越、团队奋斗,保持旺盛的壮志和向上的欲望;车间实习,要求跟着车间的师傅学习从拧螺丝钉开始到产品组装、测试的全流程,实地感受华为的业务和老员工的精气神;技术培训,要掌握华为的产品和技术,是最艰苦和最难熬的,每周都要考试两三次,实施末位淘汰,成绩排在最后5%的员工,无论成绩多好,都要被淘汰,既培训新员工打硬仗的能力和精力,也增强危机意识和竞争意识,鞭策新员工努力上进;最后三个月要到市场部进行销售实战演练,分组在市区销售商品,方式不限,销售的产品是公司预定的一些生活用品,公司提供给实习员工的商品价格往往高于超市价格,可以卖高,但不能低于公司给定价格,也不允许暴露华为员工的身份。每天根据销售数量和成功率考核工作绩效。经过这几个阶段的培训,新员工的“狼性”就会逐渐被激发,合格的员工就走上了正式的营销之路,被派去开拓新市场。
 
  华为的在职培训,是倡导终身学习,为员工持续赋能。进入华为的新员工,就被告知要终身学习,不断提升技能才能适应ICT行业快速发展和公司不断成长的需求,否则个人就将淘汰,公司也要破产。
 
  任用:用能人不用完人
 
  在华为看来,进入华为的员工,原有博士、硕士、学士等学历以及在别的地方取得的地位只代表了过去,均应归零,一切凭实际才干定位,英雄不问出处,要用人所长,不求全责备,不拘一格地使用一切优秀人才。对于有争议和缺点的员工,只要思想、道德上没有问题,就要宽容对待,因为世界上没有完人。
 
  华为敢于大胆使用个性鲜明的能人,任正非把这些人称为“歪瓜裂枣”,因为“歪瓜裂枣”很甜,在别人看来不完美,但却有突出才能,能够完成别人完成不了的任务,能够带来业绩上的重大突破,“歪瓜裂枣”决不是“劣枣”,可能他们的想法打破了常规,超越了常人,让大部分人难以理解。公司不仅要宽容这些人的奇异想法,还要创造让他们发挥才能的舞台,容忍他们暂时的失利,给他们以坚定的支持,对于业绩突出的还要大力破格提拔重用。
 
  华为否定用完人标准来评价员工,也反对员工追求完人标准,因为如果为追求做个完人,就会把自己身上的个性和棱角磨去,优势也会受到压抑和抹杀,成为一个普通的工具。如果每个人都把自己的优势充分发挥出来,加在一起,公司就可能成为一个具有“完人”特质的集体。华为就是把每一个有能力的人,配置到能够发挥自身优势的岗位上,做到人才与岗位的匹配,最大程度地发挥人才的价值和优势,做到量才为用,人尽其才。
 
  考核:责任结果导向
 
  华为在长期发展中认识到,考核是企业管理中最困难的工作之一,没有既定的固定不变的考核体系,必须在坚持基本导向的前提下,不断创新变革。华为逐步建立了基于责任结果导向的KPI(关键绩效指标)考核体系。任正非说:“多年来,华为秉承‘不让雷锋吃亏’的理念,建立了一套基本合理的评价机制,并基于评价给予激励回报。”
 
  任正非认为,考核评价理念上,要有利于贯彻企业的核心价值观,既体现以客户为中心,以满足用户需求为导向,也要体现以奋斗者为本,在内部形成一种长期共同奋斗的精神。
 
  华为坚持差异化考核,分级分类实现差异化绩效考核,一国一策,不搞一刀切,避免考绩绝对化、形而上学。考核关键指标从有实践经验、有责任心、有技能,且本职工作做得优秀几个方面设置。对于基层员工,既要重视绩效结果,也要重视他们的意志力、毅力,只要努力奋斗,即使一时成绩不佳,也要宽容鼓励,不随意否定一个冲锋陷阵的员工,不是只有获取合同、取得绩效才是“上甘岭”,只要他们适合攻击“上甘岭”,就要客观全面地评价和对待,这样才能促使千军万马上战场,避免挫伤一线员工的积极性;对于中高级干部的考核要重视组织能力和协调能力,学会激活整个组织;高级领导要考核他们的方向感和节奏把控能力。
 
  华为坚持从四个方面考核评价各级管理者,一是有没有敬业精神,对工作是否认真,是否持续改进;二是有没有献身精神,对工作是否斤斤计较,如果斤斤计较,就会自私,缺乏献身奉献精神,不可能是个好管理者;三是有没有责任心;四是有没有使命感。
 
  华为坚持量化考核,用数据说话。只有用数据说话,才能真正评价好员工。如果凭着感情说话,不是拉帮结伙,也是糊里糊涂。在考核中坚持把短期考核与长期考核相结合,既看短期贡献和绩效,也看对组织长远发展的影响。
 
  选拔:三优先选拔机制
 
  华为在干部选拔上,坚持三优先原则,即优先从主攻战场、基层一线和艰苦地区选拔;优先从责任结果考核好的优秀团队中选拔;优先从影响公司长期发展的关键实践中选拔,基于此,华为建立了业务部门建议提名,人力资源体系评议,党委集体决定或否决的分权制衡的选择机制。
 
  任正非在《致新员工书》中,告诉每一位新入职华为的新员工说:“公司永远不会提拔一个没有基层经验的人做高级领导工作。”华为的干部一定要来自基层一线,没有基层一线的成功实践,不可能得到提拔任用机会,以此倡导员工要坚决到基层一线去磨砺,要在基层泥坑中摸爬滚打,要在枪林弹雨中成长,华为不论资排辈,只要努力奋斗,积极进取,3年,就可从士兵成长为将军。
 
  将军一定来自战场的锤炼,基层一线、艰苦地区,打大仗,打苦仗,打恶仗,最有利于干部的成长,要在“上甘岭”中发现、培训和选拔干部。从取得优秀责任结果的团队中选拔干部,就是注重实绩,注重团队“狼群”奋斗的精神,做不好本职工作,不能与团队一起成功,缺乏协同配合能力,就不可能做好更重要的工作。华为依据科学完善的责任结果考核,提拔任用有突出才干和突出贡献者,赛马不相马,给优秀员工以脱颖而出的机遇。核心员工的选拔,需要长时间的检验,以及在关键实践活动中的立场与表现,能否在危急关头,为了公司的利益挺身而出,旗帜鲜明坚守原则立场。
 
  华为在人才的选拔任用上,坚持分权制衡的原则,建立了一套选拔任用机制,干部选拔的过程从提名、评议、决定或否决分别由不同的组织部门来行使,分权制衡。员工所属的日常直接管辖的行政管理团队,对干部的提拔有权提出建议;人力资源体系中的华为大学,行使评议权;党委行使否决权和弹劾权,通过否决权,让优秀的干部浮上来,通过弹劾权,将在行使否决权中遗漏的不称职的干部再否决,以此来最大限度地实现干部选拔的科学化、规范化。
 
  轮岗:能上能下打破终身制
 
  为促进人才的流动,保持企业内部活力,华为打破干部终身制,建立了横向换岗机制、纵向能上能下的轮岗制度。
 
  华为认为,基层普通员工可以在自己的领域内发展专长,但作为管理者,不能在一个领域内走“烟囱式”的向上发展,对于高中级管理者,要强制进行岗位轮换,一般在岗干部不到三年要进行岗位调整。横向换岗,既可以促进员工掌握多领域技能,成为通才管理者,又可以避免员工在同一岗位时间过长,产生职业倦怠,并可能滋生山头主义、官僚主义等常见的组织弊病。华为横向的岗位轮换,前提是对员工进行科学合理的综合考评,重在看其是否具备在新岗位拓展学习的意愿和能力,特别是从失败中学习、总结提高的能力,同时,公司具备了完善的岗位说明书体系,在实施中还注意尊重员工个人的意愿,防止因轮岗导致关键员工辞职,而对于技术性强、涉密性高的岗位坚持例外原则。
 
  华为在纵向上坚持能上能下,实施末位淘汰,将考核结果排名后按照5%的比例进行不胜任淘汰。1996年,华为市场部实施了集体大辞职,市场部全体员工在递交述职报告的同时,将全部递交辞职报告,接受组织的评审。在辞职报告上被领导签字的干部,则被调整岗位,此次大辞职活动,有近三分之一的办事处主任被换下。市场部集体大辞职,开创了内部岗位流动制度化的先河,对所有华为员工产生一次巨大的思想震动,不亚于一次灵魂大革命,能上能下、制度化轮岗成为华为人普遍认同的文化价值理念。
 
  激励:激发员工“洪荒之力”
 
  任正非很早就提出“知本家”的概念,提出“人才是第一资源,是企业最重要的资本”,视人才为企业的战略性资源,提出有贡献必有回报,决不让雷锋吃亏,与奋斗者分享成功与利益的理念,注重多种方法,激发员工的内在动力。
 
  华为是号称的“三高”企业——高效率、高压力、高工资。任正非坚信,高工资是激发员工积极性的第一推动力。招聘时,提供“有竞争力的薪酬待遇”,曾被一些同行指责为“掠夺式”地垄断人才。
 
  华为对于营销人员不实行通行的销售提成,因为华为认为,销售提成容易导致销售人员过于关注短期绩效,为获取短期收益而忽视与客户建立长期稳定的关系,这与公司以客户为中心的价值观不符合,会损害公司长期市场地位的获取与巩固。因此,华为不实行销售提成,而是奖金激励,当然,华为奖金激励的力度不亚于销售提成的幅度,但更重要的是产生导向作用,引导员工着眼于公司长期利益,构建与客户长期稳定关系。
 
  华为建立长期激励的重要措施,是全员持股计划。任正非说“与奋斗者分享利益,让贡献者获得更多的配股机会,这是一个大的战略”,当华为营销人员付出艰苦努力,甚至冒着生命危险,含辛茹苦征战在世界各地时,华为实施几次持股计划,让有贡献者必有回报。
 
  华为认为,物质激励是基础,精神激励才是根本,任正非是文化和精神激励方面的大师,他一手打造了华为的“奋斗文化”,“以客户为中心,以奋斗者为本,长期坚持艰苦奋斗”是华为的核心价值观,华为文化的魂是艰苦奋斗。对于在奋斗中取得进步和成绩的员工,华为不断给予奖励,公司专门成立荣誉部,对员工进行各种考核和评奖,只要员工有特点、进步和业绩,都可能无意间获得奖项,获奖面广人多,以产生广泛的激励作用。获得奖项后,不仅有精神方面的奖励,也有相应的物质奖励,还可能获取职权奖励,奖励没有上限。另外,华为还通过科学的职业生涯规划,优美、宽松、自由环境的塑造,以任正非为代表的高管深入员工、关爱员工的表率行为,使员工产生家的归属感。任正非说:“华为唯一可以依存的是人,认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。”
 
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