如果从公司的商业属性来分，阿里的成长经历了三个阶段，第一阶段为单纯销售型企业：以“中国供应商”等产品为主的B2B业务；第二阶段为互联网科技公司：淘宝、天猫、支付宝陆续问世；第三阶段为多元生态服务综合平台。
阿里从1999年成立后，经过了近5年的创业，“中国供应商”是这个时期的主打产品，这是一段艰苦创业的峥嵘岁月，伴随“中国供应商”B2B业务的发展，还成长了一支赫赫有名的营销团队—阿里铁军。“中国供应商”产品最终使阿里跑通了商业模式，完成了盈利性增长的成长过程，终于等到了通过自有现金流来支撑持续增长的新时代，同时以铁军为代表的价值观、营销模式、管理机制、文化精神也传承下来，对阿里后来的事业演进产生了巨大影响。本篇将对阿里营销铁军人才梯队的搭建、管理模式的探索、文化基因的传承进行一个梳理，分析那段艰苦而富有传奇经历背后的秘密。
在创业艰苦的环境中打造“人才梯队”
阿里创立的第二年，也就是2000年10月初，阿里推出了“中国供应商”的产品服务，这一产品是阿里商业模式探索的第一支点，旨在帮助中国的中小企业向世界推广产品，马云对这一产品充满着信心。但2000—2001年间是互联网泡沫破灭时期，全球都不看好互联网的前景，如何才能将“中国供应商”打造成有规模的线上与线下的营销平台呢？数量！供应商的数量！为了不断扩展国内供应商的数量，马云开始组建与培育中供铁军，并将其打造成为持续拓展线下业务的高绩效团队。阿里铁军有一段流传至今的话：一帮兄弟、一个故事、一段传奇、一生回忆。
1.招聘“苦大仇深”的人
阿里当时招聘的标准，从今天的眼光看，可以用“野”这个字形容。当年的一则招聘广告中说，只要你有“一张嘴、两条腿”，即能说会走，就可以来参加阿里的面试。到了面试环节，也没有什么系统的录用标准，但很注重面试者的抗压能力和背景，看看背景是不是“家境贫寒”“苦大仇深”。
早期中供的销售员大多家庭背景平平，诚实地说，很多来应聘的人恐怕不是被阿里巴巴“愿景”和“目标”所吸引的，而是冲着赚钱、进城、养家、糊口来的。这些年轻人很多出自农村，家境一般，但对成功、挣钱有着很强的愿望，没有思想包袱，不怕丢面子。用十二个字总结一下：想赚钱、能吃苦、出身贫、想得开。但就是这群家境贫寒、没有家底、没有学历的人，成为了阿里最初几年，甚至一直延续到淘宝时代的中流砥柱。
2.培育“身怀绝技”的人
阿里在育人方面的成功离不开其原创的员工培训体系。阿里有三套“百年”培训课程：培训新员工的“百年大计”、培训干部的“百年阿里”、培训客户的“百年诚信”，三者共同构成阿里巴巴完整的员工培养体系。“百年大计”是阿里巴巴原创的员工培养体系，颇具先驱精神和特色，注重价值观和文化的重要作用，其次才是销售、制度、产品。
公司高层几乎全部参与过三个“百年”的授课，分别负责不同的模块。培训时间长达一个月甚至数月，封闭培训，甚至有早、晚自习，俨然是学校的管理模式。过程中有几次考试，采用271的淘汰机制，即20%的优秀、70%的普通、10%的人直接淘汰，通过考核不断大浪淘沙，最终优中选优，在这个循环中，真正留下来的，都是打不死、赶不跑、能吃苦、打硬仗的销售精英。
3.起用“知人善任”的人
阿里铁军有个十六字方针：我做你看，我说你听，你做我看，你说我听。其实就是一个师傅带徒弟的过程，以老带新。这就是团队和团伙的区别，团队会有严密的组织结构和发展方式，能够做到分享和共同前进，能够让每个人不掉队，能够发挥集体作用。团伙往往依赖几个大的销售，虽然短期会有一定的爆发力，但是不稳定，对企业长期组织能力的打造不力，控制不好还会产生山头主义，为企业做大、做强埋下潜在的危机。
铁军对于新人有系统的培养使用计划，对于业绩不好的人，有针对性的方法循循善诱，引导新人成长，不断鼓励他们自我超越，创造佳绩。中供铁军的宗旨是鼓励“长江后浪推前浪”，希望“后浪能把前浪拍在沙滩上”。在中供管理机制中，也做了相关的设计与安排，一个团队的领导，一般不会处心积虑地防着下属，而是倾己所有、分享经验，希望自己下面的人都能比着干、干得比自己强。中供铁军倡导的文化是：你是一个团长，带出一帮连长、排长不算什么本事，带出一个新的团长才算刚刚及格，能带出一个师长才是真正的能耐。在这种文化熏陶下，阿里铁军人才辈出。
4.留住“德才兼备”的人
经过招聘、培训、新人阶段的层层选拔，留下在中供的人是优中选优的。但在长期实战工作中，铁军依然对人才设立了严格的考核淘汰机制，通过不断重复的筛选，留下德才兼备的人。阿里采取了价值观与业绩的“双轨制考核”，这是一般创业型公司不会采用的制度，中供的员工除了要做好业务、跑好单子，也要时刻掌握、牢记阿里的价值观。阿里的核心价值观是客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信、激情、敬业，共六点。在中供的员工考核体系中，价值观和业绩考核各占50%，也就是说，如果价值观方面做得不够，业务再好也不会名列前茅；同时，价值观符合业绩不好，也要淘汰。
在这样的考核制度下，阿里不仅出现了大量销售精英，而且阿里的价值观最大程度地被员工接受，在不断的磨合与发展中愈发趋向成熟，成为至今组成阿里企业内核的文化基石。
在业务实战的探索中铸就“管理模式”
阿里铁军从一支草根部队，成长为阿里整体业务的重要分支，铁军独特的营销战法与管理模式，已然成为互联网企业拓展B2B业务的样板与创新典范。
1.政委：从“城市”来，到“农村”去
阿里铁军当中设置“政委”职位，配置一个对组织建设有经验、有文化的人辅助业务经理。阿里认为，业务经理因为短期业绩压力常采取短期的做法，阿里的愿景是要做百年企业，“政委”往往是公司早期的业务精英，对公司战略与奋斗精神有着深刻理解，属于见过世面的“城市干部”。相对来说，“农村”就是业务一线、市场一线，政委与业务经理有着一定差异，政委除了能全面真实地了解业务现实之外，还能站在业务体系的持续培育上思考问题，兼顾经营效率的提升与干部的培养。
铁军早期的条件艰苦、压力巨大，“政委”的存在让业务管理者有了搭档、臂膀，对于价值观贯彻、相应制度的管理、纠偏，起到其他公司HR不能起到的作用。在阿里价值观考核中，政委的角色非常突出，他能兼顾业务、流程、沟通、团队与员工多个维度，政委与业务经理的默契配合大大加强了业务拓展的突破能力、持续性与团队成长。
2．战法：从游击队到正规军
当年互联网行业处于萌芽状态，一个网站造价不菲，上百万的都有，大家又对互联网都不熟悉，直接去跟客户讲互联网很多人不太懂，市场启蒙的难度极大。网站又都是全英文的，很多客户根本看不懂。
阿里铁军在早期根据产品状况，必须依靠面对面的交流，陌拜成为铁军早期成长的主要战法。新人加入团队都要经历艰苦的陌拜考核，比如，规定时间去对面的写字楼要过来30张老板名片。老铁军都讲，陌拜能够真正锻炼销售员的观察能力、反应能力与思考能力，可以说陌拜是铁军的基本功，是每个铁军精英必须过的残酷一关。
经过早期的摸索碰撞，铁军开始思考把销售过程标准化。通过调查陪访的方式，铁军采集了2000个销售现场的样本，通过理论思考与相关行业的借鉴，最终形成了自己的“销售手册”。通过这一武器，加入铁军不久的新人，就有了系统的销售训练体系，即便是新的“菜鸟”员工，看了手册的具体流程与方法后，也能快速成长。
3.规矩：从重能力到守价值观
阿里认为，要打造一支真正有战斗力的铁军，注重销售技巧、方法的同时，必须将企业的朴素价值观融入这一组织的血脉中，通过日常的管理与组织建设，把公司正直、朴素的价值观与文化等做实，并且通过考核彻底贯彻执行到位。
曾经有位铁军的销售人员，因为其老婆怀有身孕到医院检查，当天只拜访了一个客户，他害怕给团队拖后腿，就到系统里找了几家客户填在拜访记录里。几天后，监督部门就找他谈话了。这位销售平时是一位特别老实听从指挥的人，公司认同度很高，感情很深，执行力很强，但事情已经无法挽回。他的妻子也问：“阿里巴巴为什么这么做？就不能稍微通融一下吗？”
然而，触碰高压线只有一个后果：离职。这是阿里铁军早期就达成的组织共识。背离公司的价值观就是触碰了高压线，比如不能虚假拜访，不能垫款，不能考试作弊等。随着业务复杂程度的提升，高压线的规定也更细密，相比国内知名的领军企业，阿里在铁军的管理上是无出其右的。
在岁月积淀的创新中传承“文化基因”
阿里铁军负责的“中国供应商”业务，号称阿里的“现金牛”，在阿里生存最艰难的时期，贡献了充足的现金流，帮助阿里度过生存危机。经过2000年与2001年的艰苦奋斗，2003年度阿里每天业务量达到100万，2004年阿里每天盈利100万，而到了2005年阿里每天纳税100万，阿里终于从艰难的创业期一步跨越到了高速增长的机会成长期。在这艰苦的岁月中，中供铁军功不可没。
马云曾经说过，在整个阿里20多年的发展历程中，早期文化基因的形成，一定要从“中供铁军”的B2B开始，淘宝是弟弟，支付宝是妹妹，没有阿里铁军大当家的支持，不可能有另外两家。
近两年来，铁军也在持续改革与创新，铁军人数在降低，但业绩仍能保持发展，做了这么多年的服务产品真是一个奇迹，这是阿里创业期的第一条业务曲线，是其他业务曲线的基础与核心根据地。
铁军在发展过程中，逐渐沉淀出来独特的文化，成为阿里巴巴的“文化原始基因”或“文化原动力”。2016年11月24日，在阿里校友会上阿里巴巴集团CEO张勇在发言中首先讲到了铁军。张勇说:“今天的中供铁军已经不是单纯地帮助企业在阿里巴巴获得信息，而是朝前走，让客户在阿里巴巴交易。”铁军已经不是单纯地销售产品，还有了更多价值。铁军的精神，用在了阿里巴巴很多业务的发展上。阿里校友共同打造的阿里文化、铁军精神、铁军部队，为阿里在新业务上的拓展铺平了道路。