对于雇主品牌来说，企业文化承载着品牌的内核，需要被明确认知与贯彻到基层。但对于很多员工来讲，企业文化总是比较抽象，甚至有些虚无缥缈，即便公司的文化墙上贴满了大大的标语，但可能与自己亲身感受到的相去甚远。

不过在上汽大通，公司的企业文化却能够被有效感知，并能帮助雇主品牌创造对员工的感召力与凝聚力。在接受《哈佛商业评论》中文版采访时，上汽大通汽车有限公司党委书记徐珍直言：“在上汽大通做企业文化建设一点也不抽象，我们每天身在其中。”
 

在上汽大通，“奋斗者文化”被员工们普遍认同，它不仅指员工们有拼搏奋斗精神、吃苦耐劳，也意味着员工可以通过奋斗获得相应的回报与成长。这成为企业凝聚力激发的根源之一。

举例来看，上汽大通在过去一年间举办了四期营销特训营，任何岗位的员工都可申请加入其中，用一周左右的时间参与营销专业知识培训、一个月的时间到4S店进行销售实练。培训结束后，员工通过直接接触顾客对产品有了更深的认知，还有一些员工直接转岗到销售岗位，甚至已经成为了区域“销冠”。在新零售渠道日益蓬勃的背景下，一些经过专业培训的员工在完成本职工作之余参与在线用户运营，成为企业的“星级运营师”，获得了额外的奖励。

在上汽大通，这种组织形态被称作“人人都是合伙人”，员工有多种发展选择。徐珍称，“每个大通人都可以有机会拓展自己的能力边界，进行内部跨界、转行、兼职等多种尝试。”这众多的可能性让员工有了可以通过选择与奋斗获得职业发展与突破的空间，也成为上汽大通吸引与留住人才的重要原因。
 

疫情之后，复原力成为被广泛提及的热词，如何提升企业的复原力、员工的复原力也成为上汽大通核心关切的话题。“我们在2020年终讨论文化的时候，一个重要的问题就是韧性建设。大通人的韧性是什么，我们如何发展文化的韧劲。”徐珍回忆到，奋斗者文化可能是许多企业希望提倡的，但对于管理层来说，如何为员工赋能、充电，如何让员工的成长更具韧性，提升员工和组织的复原力也是迫切需要考虑的问题。

2018年起，上汽大通在内部的数字化平台“i大通”中专门设立了“通通来8”吐槽专区，员工可以选择匿名或实名发言，表达自己的真情实感。这一方面是一种情绪宣泄，另一方面也让管理层可以直接地搭脉员工动态、了解员工的诉求与心理状态，从而做出及时地调整。

目前，在上汽大通每周都有一天被称为“无会议日”，同时鼓励“ 无加班日”。通过这些举措，企业倡导的韧性文化得以有效传递。类似的举措还有很多，比如员工健身房、员工特色小吃吧、创意工作空间打造等等，上汽大通努力给员工创造一些时间与空间做休整、恢复及充电。

近两年来，上汽大通每年花费数百小时做人才盘点和排兵布阵。“很少有组织愿意花这么多时间去做这件事儿，因为和销量没直接关联，但是我们觉得这项工作非常重要。”徐珍称，“我们人力资源部与各级业务领导（约几百位），一起做人才盘点，澄清下一步重点发展能力，对各类人才下一步安排与培养发展做好部署。借此机会，我们统一了组织内人才的评价标准和语言。”在各个部门里，怎样是表现优异，怎样是不行，谁是黑马，谁拥有一技之长，这些人才需要如何被赋能、被激励……上汽大通正将人才的标准与激励机制尽可能细化关联，从而实现更有针对性的赋能。

2021年，上汽大通将推出升级版的员工赋能计划。“我们的升级赋能计划有别于传统的培训。比如，对于房车工程师的赋能，公司会安排他们在自己设计的房车内体验48小时，在里面玩乐、生活，驾驶，从客户的视角去使用房车内的各项设备，去找茬。我们公司董事长蓝青松一直要求人力资源部门要开门办HR，做员工圈层分析与管理，与业务部门在一起工作。员工赋能计划由各分管业务领导负责，人力资源部搭建平台，公司层面每季度设置灯塔项目，滚动推出，让员工切实感受到，在大通工作不仅有面子，而且有真实可见的成长。”

上汽大通同时在员工激励领域做积极探索，2020年全年围绕价值增长与能力成长，设置了70多个合伙人项目。“尤其在销售领域，每个月与销量挂钩，论功行赏。在我们的申联公司，一线员工采取计件制，多劳多得。我们房车平台公司，推出了员工持股计划。未来我们将在员工激励领域迈开更大的步伐，持续激发员工的活力和创造力。”

而凭借在这一年中的种种创新实践，上汽大通也获得了“中国杰出雇主2021”认证。“文化决定了企业成功的高度，因为文化决定着人们思维方式、行为方式。”尤其随着新商业时代到来，企业面临数字化转型的背景下，企业文化的建设更能够帮助组织形成核心能力与凝聚力，实现敏捷的整体转向与突破。