策点洞察
数字化对传统企业有四大价值:1.提升效率;2.降低成本;3.业务突破;4.管控风险。 并非所有的数字化系统都能够同时实现上述四大价值,有的只能实现某一方面的价值。从传统企业的渠道角度看,数字化对渠道的改变分为三个层次。 第一层次:效率系统——原有渠道结构不变,原链路(F2B2b)的数字化,提升渠道效率。 第二层次:增量系统——B端渠道结构不变,但链路延伸到C端,形成全链路数字化(F2B2b2C)。因不触达C端,BC一体化,形成了渠道增量系统。 第三层次:全新渠道业务平台——渠道成员(代理商)的职能发生重大变化,从全职能的代理商,进入多个渠道专业第三方共生系统——第三方仓配、第三方金融,第三方线上订单平台。 渠道数字化的三个层次,分别代表了通过数字化改造渠道的浅层、中层和深层。 虽然不提倡数字化一步到位,但渠道体系的数字化改造,终究是要到位的。 原有分销体系+数字工具=效率提升。 BC一体化=增量系统(营销突破)。 渠道重构+数字化工具=全新业务体系(未来主流体系)。 第一层次:数字化效率系统 数字化效率系统,是在不改变渠道模式,只是把数字化当作营销工具,即传统深度分销环境下的数字化。深度分销是中国众多行业渠道基本格局,渠道数字化的第一层次,就是基于深分格局的数字化。 深分格局的渠道链路是厂家(F)→代理商(B)→门店(b),深分数字化的路径也是F2B2b。 深分结构没变,但加持了数字化工具。 深分数字化工具有两类:SFA、RTM数字化。有人把这两套工具视为一类,但我们认为它们的数字化逻辑不同,所以是两类不同的系统。 SFA(Sale Force Automation,销售团队自动化)主要是基于一线业务员为主体的管理系统,所以很多人称为外勤系统。不少企业把SFA当作“打卡”系统。 线下销售人员数量多难管理,线下客户分布广难掌控,SFA产品帮助企业更有效地管人,更有力地掌控客户资源,精细化管理销售人员和客户的互动行为。 虽然现在SFA的功能在无限延伸,但基本是围绕人开展的渠道管理。SFA遇到的问题,恰恰就是一线人员的软抵抗。毕竟,谁愿意被一套系统管得没有“自由空间”呢? 只要一线业务员一起“努力”,SFA失效很正常。所以,虽然SFA在中国推广很多年,但真正像今麦郎那样把“四合一”模式做得有声有色的企业并不多。 不是系统有问题,而是人性使然。SFA通过一线业务员获取信息(数据),然后“自证有罪”,管理逻辑上有问题。 人、货、场三要素,是零售分析的基本框架。SFA从“人”着手,RTM数字化则从终端的“货”和“场”入手。 现在还无法获取终端实时动销状况,即使BC一体化也很难。但只要持续获取终端进货信息,就能够通过算法“推算”。通过动销数据,反推业务员状态,也可以通过“算法”进行单店、单人效率排序。 数字化带来的可视化管理、可视化决策,一个重要的优点就是,管不住人的过程,就通过结果“倒推”过程。 终端“场”的状态,要么通过资源换取,比如堆头、冷柜;要么通过人员努力改善,比如陈列。终端动销应该与终端“场”的资源投入有一致性,同样可以通过“算法”排序,计算单店、单人的RIO。 无论是SFA系统还是RTM系统,都可以提升效率。同时,也会遭遇一线人员的软抵抗。这是渠道数字化的第一层级,难度很大。 第二层次:营销突破,增量系统 提升效率也可以增量,渠道数字化产生增量,是因为两个原因:第一,通过数字化触达C端。触达C端很重要,可以传递C端认知,可以导流。第二,通过引导C端,又可以激活B端存量。 现在通过渠道触达C端的工具有两类:一是一物一码,二是社交云店。 一物一码的应用现在已经升级到4.0。1.0是溯源,如防窜货、防假冒;2.0是普惠制红包,3.0是导流,4.0是BC一体。 一物一码对快消品数字化特别重要。因为快消品货值低,即时消费比较多,线上下单比较少。因此,可以“以物为触点”触达C端的一物一码几乎成为快消品的标配。 社交云店基本上依附于渠道系统,而微商城可以不依附渠道系统。因此,在讲渠道数字化时,我们很少提微商城,而是反复强调社交云店。 一物一码和云店触达C端只是开始,不会自然形成增量。还需要一套形成增量的新营销操作系统,我们总结为一个三件套组合:场景体验+ KOC社群+云店。 场景体验是线下活动,KOC社群是社群推广,云店是线上网络。因此,我们把这套组合模式称为“打通三度空间”。 第三层次:全新业务,未来主流 这是通过数字化对渠道结构、渠道成员的彻底颠覆。通过数字化,我们看到中国传统渠道模式的消失。在家电、快消品、婴童等行业,我们都见到很多成功的案例。 以前,无论是渠道重心下沉还是深度分销,只是渠道工作重心的变化,渠道结构没有大的改变。渠道数字化,将会呈现一个完全不同的渠道形态。新形态将是相当长一段时间内的主流渠道形态。 举个例子。美的集团的美云智数已经在200多家企业得到应用。美云智数是去渠道,但又不是传统渠道的完全网络重现。比如,可以有F2b的订单,这在传统渠道是不可能出现的。因此,数字化在物流、信息流、订单流完全可以不按渠道层级一级一级再现。 以前代理商是全能的,基本职能有四方面:订单、仓配、资金和推广服务。现在,订单、仓配和资金,都有第三方专业平台。这些平台有专业优势、规模优势。代理商只能转型运营商、服务商。作为运营商,唯一不能放弃的是推广、服务,甚至连资金也可以由第三方金融机构提供。 我们认为这是渠道数字化重构的开端。 渠道数字化重构:基本逻辑 中国幅员广阔,所以,中国渠道特别长。经过多轮渠道下沉,现在的渠道层级已经很难再去中间化。 中国渠道成员(代理商、终端店)高度碎片化,中国头部品牌都有极强的渠道管控能力。因此,中国快消品是品牌驱动与渠道驱动“双驱动”。只有品牌驱动,没有渠道驱动,品牌慢慢消失;只有渠道驱动,没有品牌驱动,品牌可以慢慢成长。双轮驱动,才能突飞猛进。 中国的渠道形态,决定了中国传统渠道的基本特征:第一,规模小,便于品牌商控制渠道;第二,代理商全能,渠道四大职能(订单、仓配、资金、推广)集于一身。这就是中国代理商“小而全”的状态。 既不能缩减渠道层级,还需要提升渠道效率,这是渠道数字化面临的现实。因此,渠道数字化的全链路是F2B2b2C。但是,落实到渠道的四大职能,则完全不同。 1.数字化仓配路径 过去,代理商从厂家进货,再卖给零售店。似乎天经地义,都是这么干的。 现在,不仅第三方仓配平台起来了,而且有数字化配合,物流可以绕过代理商,直接到终端店或用户。比如,美的第三方仓配平台“一盘货”,就不再经过代理商,而是直达门店或用户。这叫用户直达。 2.数字化订单路径 代理商向厂家订货,门店向代理商订货。过去也是天经地义,现在不同了。 通过订单平台,任何一个渠道主体(比如门店)都可以绕过中间层级下订单。过去,碎片化订单,代理商和厂家是不接的。现在,美的追求的目标就是“零担订单”的占比。 3.资金平台 过去,代理商贷款很难。代理商的主要资产是货,货在流动。银行货款要么看企业规模(规模信用),要么看不动产。 数字化环境下,代理商可以获得下列资金来源:交易信用,可以记录的交易形成信用,比如支付宝的花呗即是如此;可监管下的货品可以融资。 从代理商到运营商 代理商是全职全能的,运营商则聚集于渠道核心职能。 渠道核心职能是什么?推广、订单、仓配、资金,哪个是渠道商的核心职能? 现在一直有人说,数字化就是在线化。在线化就意味着不再需要线下人员,在线上运营用户,一切在线上完成。 这是错误的认知,是把零售数字化的认知迁移到品牌商的渠道数字化,是把营销数字化简化为直营电商。 渠道数字化环境下,用户的触点,要么是物(一物一码),要么是人(社交云店),两者都是超级触点。 触点连接,人际关系、客情、场景体验很重要。这些工作,离不开人。 当然,数字化情景下的渠道运营,将不再是深度分销的人海战术,而是“班长指挥的战争”。 第一,推广成功才有订单。因此,订单是推广的结果。至于从线下下单还是线上下单,或者第三方平台下单,只是下单的技术手段,不是因果关系。因果关系是:推广成功有订单。 第二,有订单才有仓配。仓配的存在是为了履行订单的交付。没有订单,交付无价值。 第三,有订单才需要资金。没有订单,资金闲置。有订单,有钱赚,就不愁资金。 渠道四大职能,其因果关系是:推广→订单→资金→仓配。 订单、仓配、资金,都可以交由第三方专业平台。唯一无法交付第三方平台的是渠道推广。 多年前,渠道B2B热的时候,B2B平台承诺可以成为所有品牌商的推广者。这是不成立的。 品牌商必须有自己能够控制的品牌、产品推广者。订单、仓配和资金都可以交给专业第三方平台。 为什么推广不能外包?这是中国渠道的特点决定的。中国渠道是人链,人际关系很重要,面对面推广很重要。施炜老师提出“认知、交易、关系”三位一体,除了媒体传播的认知外,人际关系带来的认知,决定了渠道的通畅程度。 仓配、资金,构成了代理商的重资产运营。聚焦推广的运营商,则是轻资产运营,是赋能终端店,运营C端的运营商。
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