（一）“轻”装上阵

“企业不是越大越好吗？员工多，资产大，营收高”，在数字化和信息化的时代，“大”的评估标准也改成市值和估值，高市值代表了企业的长期竞争力，而市值的核心驱动因素为企业所拥有的各类资产所达成的回报率与企业投资者的预期收益率的差距，包括现金，应收，股权投资，库存，金融资产等。当企业总资产分母越大，平均收益率将会拉低；资产越重，资产的周转率也会下降；整体的企业估值就会被拖累。当然不少企业所处行业性质不得不要求重资产投入，笔者所给出的建议是可以活用金融和股权工具，尽量让资产出表，比如商业保理，融资租赁，资产分拆等，“轻装上阵”，相较于“负重前行”，更容易得到资本的“青睐”。

（二）“专”而不博

企业不管在创业初期，还是在快速成长期，都会有战略定位摇摆的现象，期望通过多品牌，多渠道，多产业，沿着行业的上下游，或行业内部，或跨界跨业，强化公司的垄断地位，或占领新的行业赛道的制高点，但这往往是资本所“忌惮”的。多元创造了复杂性，而复杂性往往是企业盈利增长的杀手，资本所青睐的是能持续创造价值的企业，而全球只有10%左右的企业才能做到这点，而在10% 的企业中大约有接近80%的企业专注于单一核心业务。所以资本的“宠儿”是那些能将资源投入到更为熟悉和更为精通的领域的企业，高昂的试错代价和时间成本成为资本“最为憎恨”的。纵观前十年的500强集团，纷纷从跨业态国际集团收缩成专而精的企业，比如花旗集团重新聚焦银行业务，通用电器成功廋身专注于新能源，航空和发电。

（三）创“新”基因

企业对于创新有很多认知上的“错觉”：创新只能在高科技行业中才能看见，只有颠覆式创新才能称为创新。在各行各业，产业链上的各个环节，企业的价值链中，团队都可以找到可以差异化的“点”，将其打造成为独特的竞争优势，比如在运营模式的改进，细分客群的未满足的需求，营销激励机制的改革，定价模式的探索等。资本在评估一家企业时，现在的业务指标和财务数据虽为重要，而更让资本所“兴奋”的是在商业模式中看到闪烁的“新意”，管理团队的创新意识，和员工对创新文化的膜拜。大家所津津乐道的是星巴克的店面空间打造，丰田汽车的精益化生产，海底捞的服务等。每次笔者在与企业交流过程中，最喜欢问的一个问题是“这与其他的公司有什么不同”，而在回答中基本上能看到企业的创新基因存在与否。

（四）“学”习组织

打造学习型组织生态，在很多企业易说难做，首先与创始人团队和领导层是否能挑战自己的固有思维和管理模式有密切的关系。学习不是简单在企业内部建立培训体系，或者设立企业大学等，在这种模式下，员工只是将学习当作任务，被动地参与而不是主动应用到工作中，所以学习必须融入企业文化，从上往下逐步宣导，并且需要管理团队以身作则，建立公司员工的“以听带学”的模式。资本之所以“青睐”学习型组织，因为从企业运营中能看到持续提升和追求卓越的动力。员工们能打破部门边界，抱着“归零”的心态，从同事，领导，客户，对手，合作机构等方面多维学习；而且在企业发展路径中更能看到决策的全局观，时效性，创新性等。

（五）“危”机意识

企业的发展壮大过程如果较为顺利，往往容易受到资本追捧，管理团队和员工队伍很容易产生满足的心态，而逐渐失去了对市场的敏锐度，和对宏观的危机意识。笔者在与企业的交流中，更喜欢和领导层讨论“情景假设”和“压力测试”，目的是观察企业是否有相应的应对机制和成熟的危机管理体系，令人失望的是，所得到的答案是这些假设大概率都不成立，属于“杞人忧天”。在笔者眼中，优秀的企业越在顺途中，越有忧患意识，而且定期会召集管理层做战略反思，并能就未来的不确定性做出应对措施方案。从最近几年来看，不管是新冠疫情，行业政策冲击，还是地缘政治因素，很多企业都来不及做业务转型，或者储备足够的现金过“冬”，都“死”在“康庄大道”上，而真正能屹立不倒的企业是“未雨绸缪”的佼佼者。

（六）懂“规”守则

不管在早期融资，上市筹备，还是在后期市值管理，并购重组，在企业内部建立规范的治理机制和运营体系很重要，包括不限于公司改制，三会一层的规章制度，股权架构，内控机制，财务规范等，但这些并没得到企业的足够重视，等到了与资本市场对接的时候才发现为时已晚，不仅错过了融资或上市的时间窗口，而且还花费了大量的人力和财力做出整改和调整。笔者在所辅导服务的企业中，从一开始就会建议企业设立资本战略办公室，负责统一协调企业内部各部门和外部中介机构，比如券商，律所和会计所，建立和完善资本的“规”与“则”。早筹划落实和专管团队设立对于企业后期资本化运营奠定了坚实的基础。