策点洞察

1984年,一个大放异彩的年份。

那一年,百事可乐砸下500万美元,邀请巨星麦克尔·杰克逊代言,发起有史以来最大手笔的广告运动。那一年,苹果推出 Macintosh个人电脑,并在超级碗上对老大哥IBM发起攻击。《1984》被誉为世上最经典的广告之一,直到今天,依然让人印象深刻。

1984年,两大品牌几乎同时选择了大规模的攻击型战略。发起了轰轰烈烈的正面攻击。然而,结局却截然不同:苹果惨败,乔布斯被董事会踢出了局;百事可乐却由此进入了发展快车道。曾经可口可乐与百事可乐市场销售额之比是3:1,这一年变为 1.15:1,几乎平手。

为什么同样的攻击型策略,却带来了截然不同的命运?

找准弱点攻击,就会赢?错!

找到对手的弱点,发起攻击,这是很多人对竞争的第一反应。

百事可乐就曾针对可口可乐的弱点发起过数次攻击。第一次是价格战,诉求同样的价格可以买更多百事;第二次是口味战,百事用盲测证明自己味道更好。但这些所谓的弱点,都只是可口可乐的相对弱点。而可口可乐很容易对这些所谓的弱点发起反击。

例如吉利是剃须刀领域的绝对霸主。攻击它刀片不够锋利、体验不够好、功能不强的对手,注定都会失败。因为当巨人醒过来时,将会迅速补上弱点,碾压对手。大卫战胜巨人歌利亚的故事,大家应该都不陌生。巨人力大无穷,无人能敌。而大卫看到了正因为巨人体格庞大,所以无法快速闪躲,于是他放弃近战,改成远攻,成就了以弱胜强的故事。

所以当你试图发起攻击时,正确做法不是找对手的弱点,而是找对手强势中的弱点。百事可乐在1984年的攻击战中,正是找到了可口可乐强势中的弱点。可口可乐发明了可乐,历史悠久,是美国人的挚爱品牌,这是它的优势。但优势也蕴含了一个弱点,就是有历史感,老一套。所以百事可乐提出了“新一代的选择”。

在人们的认知中,强弱一体的天然联想有很多。例如洗涤剂的清洁功能很强,就会让人担忧伤害皮肤,因而立白主打“不伤手”。

时间回到1984年。《1984》是苹果最经典的广告,直到今天都感动着我们。但它在广告层面的成功,无法挽救战略层面的失败。在商用计算机领域,苹果选择对IBM发起正面攻击,就像神风敢死队的自杀式袭击。因为在人们的心智中,IBM是大型商用计算机和个人商用计算机的绝对霸主。

所幸,20年后,面对巨头微软和众多 PC,乔布斯终于找到了正确打法。PC的强项是主流商务电脑,因而它只会工作,有点呆板,不够娱乐不够时尚。于是MAC(苹果电脑)发起了一轮教科书级别的比较式广告,成功地将 MAC的用户塑造成又潮又聪明的形象。

更好更高更快更强,就能赢?错!

传统的竞争逻辑是:我更好更高更快更强,就能赢。就像看电影时,为了获得更好的视野,一个人先站起来看了,被他挡住的人也只能站起来看,最后大家都不得不站起来看电影。考大学时,一个孩子上辅导班,逼得大家都去上辅导班,但既然大学招生名额还是恒定的,那么你只有比其他人加倍努力上更多辅导班。

这就是陷入内卷的恶性竞争。一旦内卷开始,竞争就会越发激烈。但既然市场总量是不变的,那大家只能加倍激烈地争夺,甚至不惜你死我活。例如手机拍照,你有1200万像素,那我就有2000万像素。你是一小时快充,我就是半小时超级快充。汽车,你是0到百公里加速8秒,我就是3秒。

按照内卷的竞争逻辑,也许有一天,手机能拍摄2亿像素,汽车从0到百公里加速只需要2秒,微波炉能3秒加热……但用户会愿意因此付出更多价格吗?并不会,因为再继续升级,大部分普通用户已经体验不到更多好处了。而市场营销的金科玉律是:消费者不愿意为超过其需求的东西支付溢价。

近几年,新消费品牌迅速崛起,打败老霸主的故事屡屡发生。例如王饱饱,在麦片市场反超了桂格等老牌。但王饱饱真的是抢了桂格的市场吗?

从人群和消费场景来看,王饱饱的用户群体,和传统麦片的消费群体完全不同。王饱饱的用户集中在18—25岁女性这个细分群体。从消费动机来看,桂格的用户是想吃麦片所以购买,而王饱饱的用户是想控制体重才买。消费者是因为王饱饱而买麦片,而不是因为麦片才买王饱饱。

所以王饱饱不是在传统麦片的领域战胜了桂格,而是跑到了健康和高颜值代餐的风口上,顺手打败了桂格。颜值更高、口味更好等只是表象。链接新技术、新供给、新渠道,找到新人群、新场景、新消费趋势,这才是新消费品牌快速崛起的竞争逻辑,也是换维打击的核心思路。

 

什么叫换维打击?

善于以小胜大的周鸿祎也说过:“一个人怎么才能打败一只大鳄鱼?在水里抱着打肯定是打不过的,但是,你把鳄鱼引到树上,即便是猴子也能收拾它。”当对方只能用缺点跟你的优点打时,它就被锁死在低维空间了,空有实力却发挥不出来。

生态学中有个关键概念叫生态位,可以帮助我们理解这种竞争关系。生态位就是指一个物种占据的分布单位。鹰击长空,鱼翔浅底,狮子白天显威,老虎傍晚横行,狼深夜觅食,无论强弱,都各有各的生态位。

也许你会问,同一个生态位会不会存在多种生物呢?按照生态进化论,可能一开始会,但随着物种间的激烈竞争,最后一个生态位只能容纳一个物种。

例如新零售领域烧钱惨烈厮杀的背后是生态位的争夺和分布:盒马鲜生占据3公里范围圈;每日优鲜的前置仓,抢占1公里范围;如火如荼的社区团购,抢占300米范围;而京东到家、美团、阿里等正在争夺距离用户的最后一厘米……几乎每一种潜在的可能性,每一个潜在的生态位,都已被各个物种占据。

按照生态位法则,生物要想活下来,首先就要找到自己不同于竞争对手的生态位,进行差异化竞争,避开内卷。占领生态位可以考虑从这几个角度出发:

1.新人群

在宝洁时代,曾经一家人用一瓶洗发水就够了。但是今天,看看你家浴室的架子上,可能至少会有一瓶女生用的无硅油洗发水,一瓶男士去屑洗发水,也许还会有一瓶是深度滋养、一瓶是儿童专用无添加等。

当市场发展成熟到一定程度时,超级大单品的时代就成了过去式。个性化、小众化的需求爆发出来,不同年龄、性格、身份的人群,都希望可以通过品牌表达自我。用雕爷的话来形容:中国是一个庞大的国度,有些细分人群的规模,就相当于欧洲的一个小国。例如只是在汉服这个具有中国特色的亚文化下,还能再细分出复原党、改良党、制作研习党、仙女党、三姐妹党等不同群体。

2.新需求

消费升级的浪潮下,很多旧的消费观正在被打破,新的需求正在觉醒。例如消费者的健康意识日渐增强。控糖的新需求成就了元气森林;想喝奶茶又怕胖的需求,成就了代餐品牌 WonderLab。

同样,更便捷的体验,也正在催生新的需求。曾经,外卖差点干掉了方便面。而今天,米、粉、面、饭等中餐的每个细分品类,都正在涌现大量的速食品牌。连肯德基都忍不住跟风推出开封菜系列,开卖螺蛳粉。

3.新场景

钟薛高,在雪糕的季节性消费之外,发现了一个新场景:家庭冰箱仓储式消费的冰淇淋。三顿半,在速溶咖啡和外卖咖啡之外,找到了一个新场景:在飞机或高铁上也能喝,而且用冷水、牛奶、苏打水等都能冲泡。

4.新价值带

新茶饮大战中,喜茶找到的是20元以上高价格带,布局一二线城市;蜜雪冰城找到的是10元以下低价格带,包围三四五线等下沉市场。在不同的生态位上,它们都活得风生水起。

但价格带不等于价值带。例如手机大战中,极致性价比是小米占据的价值带,而跑分只是它的表现形式。跑分本质上不是为了证明性能有多强,而是要在用户脑海中置换一套新的价值标准:一样好的性能,但你不需要为多余的品牌溢价买单。所以当库克在发布会上给iPhone跑分的时候,就像鳄鱼放弃了水面,跑到猴子的赛道上。即使赢了,也不过证明了小米是值得重视的对手。

攻击型的产品文案怎么写?

总结一下,在你的产品想要对竞品发起攻击前,你需要避开这三个思维陷阱:

1.找到对手的薄弱点,发起攻击?错!你需要找的是强势中的弱点,借力打力,让对手无力反驳。

2.竞争就是抢夺份额?错!你需要找到新人群、新需求、新场景等,做出新的增量市场。

3.比对手更好更高更快更强,就能赢?错!跳出人有我优的内卷式思维,找到自己的差异化优势。那么,当你的产品经过系统思考有了清晰的竞争优势以后,怎样才能写出让竞争对手耿耿于怀的文案呢?

1.确定对比参照物。写文案前,需要明确竞争对手到底是谁。但写文案时,需要想清楚:我想让消费者拿产品跟什么对比?

例如瑞幸曾经对星巴克下战书。但瑞幸真正的竞争对手是谁?很明显不是星巴克。它瞄准的是在职场、在路上甚至在家喝咖啡的场景。瑞幸真正的竞品,其实是其他外卖咖啡或者速溶咖啡。但在传播上,瑞幸选择碰瓷星巴克,树立中国咖啡品牌大战美国咖啡品牌的形象,无疑更明智。

2.反其道而行之。制造和竞争对手的冲突,站在他们的对立面,制造冲突和需求。

例如甲壳虫经典的“think small”(想想还是小的好) 。Renova彩色卫生纸制造了和传统白色卫生纸的冲突:谁规定手纸一定是白色的?英国的 Marmite马麦酱,从味道上和其他酱形成冲突,并且放大这种冲突:要么爱它,要么恨它。

3.打破旧的参照框架,重新归类。指出此前明显不合理的地方,打破消费者原本的固有认知。

比如,某男士洗发水发现的不合理是:为什么你要用女朋友的洗发水,让自己闻起来香香的?某定制服装发现的不合理是:人的体型成千上万种,但西服的型号只有10种。

4.反向定位竞争对手。当简爱酸奶说“生牛乳、糖、乳酸菌,其他没了”时我们就会开始怀疑,以前喝的那些酸奶都有哪些添加剂;当钱大妈生鲜超市打出“不卖隔夜肉”时我们就会开始怀疑其他地方卖的肉的保质期。

在消费升级的大势之下,面对更具有怀疑精神的年轻人,可以运用反向定位竞品的手法,让他们对旧的方式产生怀疑。

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