杭州老板电器股份有限公司（以下简称老板电器）创立于1979年，专业生产吸油烟机、集成油烟机、蒸箱、灶具、消毒柜、电烤箱、微波炉、洗碗机、净水器、燃气热水器等家用厨房电器产品。经过43年的发展与壮大，老板电器现已成为中国厨房电器行业领导品牌。
2021年，老板电器营收101.48亿元，同比增长24.84%，归属于上市公司股东的净利润 13.32亿元，同比减少19.81%；归属于上市公司股东的扣除非经常性损益的净利润12.77亿元，同比减少19.42%。为什么大吸力的老板电器“吸”利润能力变小了？
我们用许战海矩阵模型来分析老板电器的产品矩阵，并洞察老板电器的增长战略。
老板电器内线产品分析
内线竞争是品牌起家的品类或能在顾客心智中代表品牌的品类，内线是品牌的招牌业务。份额产品、招牌产品和形象产品都属于内线产品。
如图1所示，老板电器的份额产品：燃气灶、消毒柜、烤箱、洗碗机、净水器、热水器、集成灶、老板冷烹饪冰箱等；老板电器的招牌产品：大吸力吸油烟机系列；老板电器的形象产品：帝泽。
1.份额产品
份额产品通常作用于成熟市场，是主要竞争对手都有而且销量还不错的产品，企业为获取市场份额，要通过场景化、视觉化、特性化等方式实施份额产品的竞争。缺乏份额产品，企业就有失去主流市场和被边缘化的竞争风险。
在份额产品上，老板电器存在两个误区：
其一，受老定位单一品项影响，固守吸油烟机品类。
2012年之前，老板电器的品牌传播绑定了厨电品类，希望打造厨房电器领导品牌。但是某些咨询公司错误指出“厨电”是一个伪品类，要求老板电器聚焦吸油烟机，使其错失了进军家电市场的战略机会。同样受害的还有九阳，专注豆浆机的九阳2021年营收和利润双下滑。老定位理论毒害了一批早期有发展潜力的企业，使之受限于品类思维，盲目聚焦，阻碍了很多企业从百亿到千亿的向上之路。比如：老板、九阳、香飘飘、好想你……
其二，受老定位理论毒害，盲目追求第一、第二。
没有立足于竞争战略思考问题，没有将自己放在一个广阔的市场去竞争，反而为了第一、第二，不断缩小自己的竞争范围。例如，“精装修行业市场份额稳居行业第一”，在小体量或者竞争不足的市场里争夺第一、第二，从而影响企业规模扩大，贻误高速发展的竞争机会，白白浪费了企业蓬勃发展的黄金十年。
2.招牌产品
招牌产品是品牌的代表性产品，行业中领先品牌的招牌产品往往可以代表整个品类。在内线产品竞争中，通过在顾客心智中确立一个强势招牌产品形象，可以提高品牌势能。
特性化定位口号只服务于一时的竞争环境。品牌口号必须随着竞争环境的变化而变化，抱残守缺注定会被市场边缘化。
1936年，沃尔沃创始人之一古斯塔夫·拉尔森正式提出沃尔沃基于安全的核心品牌价值，这也奠定了沃尔沃以安全为核心的造车理念。
沃尔沃受益于安全的定位，也为安全做了很多努力。但竞争是动态的、长期的、全局的、“七寸”的。早期物资匮乏、安全意识薄弱、造车技术参差不齐时，沃尔沃强调安全，是有效的品牌定位。但如今还强调安全，就不符合当下的竞争环境了。只有沃尔沃安全，奔驰、宝马等其他汽车就不安全吗？答案显然是否定的。目前所有可以上市销售的汽车都符合国家标准，难道只有沃尔沃是安全的吗？
沃尔沃安全的故事已不再符合当下的竞争环境。还在抱着“安全”的特性化定位不放，注定会被时代淘汰。
2010年，吉利收购沃尔沃获得中国政府批准。吉利使用18亿美元收购沃尔沃100%的股权。完成收购后，沃尔沃作为吉利的形象产品，帮助吉利提升了品牌势能，进军国际市场。
同样，在招牌产品上，老板电器也存在两个误区：
其一，过度迷信特性化口号，缺乏品牌竞争战略。
“大吸力”是一个基于产品特性化的口号，虽然早期帮助老板电器迅速建立了认知，但是随着竞争加剧，这一特性化口号很快就被竞争对手广泛运用。由于老板电器缺乏品牌竞争战略，没有场景化、视觉化等更进一步的思考，面对竞争对手的快速跟进，没有其他有效应对措施，只能在“大吸力”这条路上越走越远。这固化了老板电器等于吸油烟机的认知，以至于老板电器的品牌被吸油烟机的品类限定，无法抓住新的增量市场。
其二，缺乏产品场景化的思考。
老板电器的很多产品是用数字编号命名。比如：C X W-260-8235 S、C X W -260-8236S……这些数字如何让消费者理解？
那么，企业如何以竞争为导向，以场景化命名呢？
用我们的一个客户案例来说明。奥铃在新定位理论的助力下3年增长150亿元。
奥铃找我们之前面临的困境：被外部品牌解放、东风、江铃、江淮、重汽蚕食市场，被内部欧马可、时代等兄弟品牌挤压市场，连续5年没有增长，利润连年亏损，整个团队士气低迷。
如果是你，怎么解决？
“领导者”有用吗？“专注××年”有用吗？“开创者”有用吗？“××专家”有用吗？很显然都是忽悠企业的，不能帮助企业解决实际问题。
通过对13个省份、20多个品牌、1200多个车主、200多个行业从业者的调研，我们找到了奥铃的竞争方向——“场景化轻卡、中国畅销品牌”。
场景七寸和产品七寸是整个行业最大的薄弱环节。产品在行业内共性很强，基本上国内所有商用卡车生产企业生产的都是组装车，产品大同小异，区别不大；服务也是企业竞争的焦点，所以每个企业的服务也不会太差。
那么想要赢得竞争，奥铃的特性是什么？奥铃需要进行“同品类不同场景的替代”。
我们发现奥铃的终端用户并不关心品类，甚至并不关心品牌，他们选择购车时更关心实际使用场景。日本85%的卡车是专业化产品满足专业场景，中国85%的卡车是通用化产品满足专业场景。专业场景化卡车是全球趋势。
基于竞争思考，通过场景化、视觉化、特性化，我们重新为奥铃制定了产品战略图（见图2）。反观老板电器的招牌产品，是否也存在同样的问题？
3.形象产品
形象产品服务于内线产品中的势能顾客，往往是一个阶段或局部的竞争行为，形象产品不一定能给品牌带来巨大的销量，但可以针对全行业提振品牌形象。有时，形象产品也可能从阶段或局部竞争行为转化为品牌的招牌产品或份额产品。
老板电器没有认识到形象产品对于品牌的重要作用，只是靠收购的产品做形象，因为没有重视，所以没有做好。
海尔形象产品卡萨帝改变了海尔原有的廉价和老化的品牌认知，带动整个海尔品牌势能大幅提升。
老板电器历经43年发展，也出现了品牌严重老化的问题，建议老板电器立足于竞争战略思考，尽快布局自己的形象产品，活化品牌，才能带动品牌整体势能向上发展。
老板电器外线产品分析
外线竞争是品牌为提升势能、应对竞争而进入的一个新品类，它可以为品牌创造增量市场。种子产品、火苗产品和第二招牌都属于外线产品。
外线竞争基于五大协同：竞争协同、趋势协同、渠道协同、技术协同和资源协同。从许战海矩阵可以看到，老板电器缺乏外线产品。
1.种子产品
什么是种子产品？
种子产品必须处于增量市场之中，往往是品牌将要涉足的新品类或者是比较看好的趋势品类。衡量种子产品是否成功，要看种子产品能否帮助品牌拓宽认知，成功吸引到新顾客，以及能否帮助品牌增强客户黏性。
2.火苗产品什么是火苗产品？火苗产品是企业面对未来竞争最宝贵的财富，种子产品经过早期孵化已经形成一定种子用户，具有一定的市场份额，是外线产品中既能提升品牌势能又能增加企业营业额的产品。
3.第二招牌
什么是第二招牌？
外线竞争的最高原则就是培养第二招牌，这是衡量外线竞争是否成功的标志。一般而言，如果品牌能够成功在外线竞争中打造出第二招牌，就会带动品牌进入下一个大规模增长阶段。
案例：小米的外线产品
我们用一个案例来说明一下外线产品竞争。
小米公司是一家以智能手机、智能硬件和 I o T（物联网）平台为核心的消费电子及智能制造公司。
小米的外线竞争基于五大协同。
竞争协同：科技公司的认知和基于手机、电器市场的竞争协同。
趋势协同：增长趋势。
渠道协同：小米的粉丝社群体系，线上售卖渠道。
技术协同：智能平台技术。手机 ×AIoT的核心战略。
资源协同：小米人力、物力、财力、社会资源等。
小米在2012年、2013年手机业务取得成功后，并没有立志成为“手机行业的领导者”，而是迅速基于增量市场和五大协同布局了外线业务（见图3）。比如2013年的电视业务，2014年的空气净化器业务等，外线竞争智能电视甚至早于内线竞争份额产品平板电脑（2014年5月）和笔记本电脑（2016年7月）。
国内某著名定位专家曾自信地说：“小米违背顾客心智去发展，是必然要经历失败的。我可以预见已经发生的未来，小米盒子、电视、平板，是做不好的，很难有很大的作为，我这个掷地有声的结论绝对经得起历史的检验，因为它没有一套相应的战略为之护航。”
这句话是2015年说的，如今是2022年，我们用小米的业绩来验证一下这位专家的判断。
2016年小米的营业收入是 684.34亿元，2017年是 1146.25亿元，2018年是 1749.15亿元，2019年是 2058.39亿元，2020年是 2458.65亿元，2021年是3283.09亿元。
根据 C a n a l y s数据，2021年小米智能手机出货量排名全球第三，市场占有率为14.1%，年度出货量及市场份额均创历史新高，在全球前五大智能手机厂商中出货量同比增速最快。
看完小米的成就后，广大读者做何感想？
面对当下的竞争情况，建议老板电器认真梳理自己的产品战略，积极思考自己的外线产品。
结语
通过许战海矩阵对老板电器的分析与建议：
彻底清除老定位理论意识形态，放弃盲目聚焦与口号，回归消费品常识，重新确定产品与业务组合。
在内线产品上，立足于竞争战略思考，尽快布局自己的形象产品，活化品牌，才能带动品牌整体势能向上发展。
在外线产品上，如何找到真正的增量市场，是老板电器多年来的最大战略障碍。老板电器需要重塑产品战略，拥抱竞争。