在分析华为成长案例时，我会将我国家电企业的故事作为对比和映衬。中国家电企业在改革开放之后起步较早，在国内市场上基本上占据了主导地位（目前我国竞争性产业领域，销售收入过千亿元的企业中好几家是家电企业），也产生过有广泛社会影响的企业家。
但我国家电企业普遍存在两个问题：一是在国际市场上未占据领先地位。通过贴牌方式出口的产品数量规模不小，但不管是发达市场还是非发达市场以自主品牌进入主流渠道、销售排名居前的现象较为少见。二是在整个产业链上，总的来说未能控制关键环节（比如核心零部件）和技术制高点，仍然处于附加值低的产业区段。
当国内市场需求随着房地产的退潮而衰减、收缩时，我国家电企业面临的挑战将会更为严峻。这一轮的经济结构调整中不少家电企业也需要“去库存，去产能”，将会经历剧烈的阵痛。其中一些竞争力较弱的家电企业或许会退出——或者从市场上退出，或者被收购兼并。
在国际化和技术进步方面，华为为何“行”，家电企业为何“不行”？是客观环境方面的原因？还是主观战略方面的原因？
1.国内市场的成功经验
相对于通信服务企业，家电企业在国内市场的崛起要稍早一些。20世纪80年代，一些企业（主要是国企）就开始引进国外（主要是日本）成熟生产线和主要零部件，组装产品供应国内市场。
经过十几年的市场洗礼，到21世纪初，在主要产品领域如彩电、冰箱、洗衣机、空调等，均已产生一批行业巨人，如长虹、TCL、海尔、海信、格力、美的等。它们共同上演了一场替代进口的完美大戏。
虽然近年来随着市场结构的细分化、中高端消费群体的扩大以及大中小城市连锁业态的扩张，部分国外品牌（如西门子、三星、LG等）在中高端市场上的份额有所增长，但总体上国产家电品牌仍牢牢占据市场主流地位。它们在国内市场上的成长、崛起过程，基本上演绎了战略教科书中“大规模制造——大规模分销”的模式。销售拉动生产，生产又推动销售。
国产家电品牌的初始价值链驱动因素和竞争优势在于营销，体现在战略行动上主要有四点：
第一，基于对中国消费者的理解，在一些局部功能上进行改善，并提出一些“概念化”（消费者认知价值大于真实效用）的价值主张。
第二，产品价格比外资品牌（绝大部分在中国本土制造）便宜，产品性价比优势明显；同时，售后服务承诺以及服务保证亦超越外资品牌。
第三，通过大众传媒进行高密度的广告“空袭”（如央视广告、城市路牌等）；同时在销售现场进行“地面战”（花样翻新、层出不穷的促销活动），迅速提升品牌影响力并有效地促进销售。
第四，最重要的是，利用中国市场幅员辽阔、纵向层次多（从一级大城市市场到五、六级乡村市场），以及商业流通（尤其是零售）业态落后、结构分散，流通企业平均规模较小、经营素质不高的特点，向价值链的下游延伸，构建垂直的通路体系（各层级市场以及多种商业业态中的专卖店、店中店、专区等），控制零售终端，在厂商合作中占据主导地位。
近年来，由于苏宁、国美等大型连锁企业以及京东等电商的发展，家电企业以渠道为中心的营销模式受到冲击，但由于市场结构变化和渠道结构变化是一个相当长的过程，因此，国产家电品牌的地位以及市场操作方式并未出现根本性变化。随着销售规模扩大和渠道网络的健全，国产家电企业纷纷扩大产能（新建或整合），以求规模优势和成本优势。与此同时，尽可能使通路网络容纳、承担更大的销售流量。“大规模制造”和“大规模分销”互动的故事，对市场领导者（如格力空调、海尔冰箱等）而言，一直会延续到渠道体系“不可承受之重”，即无法承受更多的销售压力为止。
而外资家电品牌在中国市场的最大困难，首先是定位。如果市场定位较高，则意味着规模受限；如果市场定位较低，与消费者对外资品牌的期望不符，反而会使消费者产生定位混乱。日韩家电品牌凡采用价格手段刺激销量者，基本上都失败了。这几年在国内市场发展较好的国外品牌如西门子冰箱、三星彩电等，均坚守高端市场，适度向中端市场渗透延伸。
其次是渠道。国内多层级市场上的复杂通路体系，使外资企业难以驾驭，这与企业文化、管理经验、本土团队建设等多个因素有关。随着城市化的发展和零售渠道的整合，以及本土化管理政策的推行，外资家电品牌的渠道障碍正在逐步减少，但在可预见的未来若干年内，国产家电品牌的市场领先地位尚不至动摇。国产家电品牌真正要防范的，是那些来自其他行业的“野蛮人”和颠覆者——用新的商业模式和游戏规则不战而胜。乐视、小米等互联网企业不是已经进入彩电市场了吗？现在尚属点点星火，谁说不能成燎原之势？
2.国际化的障碍
总的来说，国产家电品牌在国内市场上的进口替代是成功的。但是国外市场上的进展则要曲折得多。说到“二次替代”（即国外市场对国外品牌的替代），也不能说没有发生，我国大量的家电产品以贴牌加工方式出口，全球市场上相当多的消费者使用的是“中国制造”。但这又似乎不是真正的替代，因为我国家电品牌并未获得品牌溢价，亦未掌握通路等关键经营资源。且不说欧美等发达国家市场，即使在人口众多的东南亚地区，目前仍是日韩家电的天下。
中国家电产品在国外市场面临两大障碍：一是认知（即品牌影响），二是渠道。为什么长期未能破解呢？
从全球看，家电行业是一个成熟的行业。早在20世纪五六十年代，日本企业开始在全世界布局，韩国企业20世纪七八十年代开始将战略重心转移至海外，它们具有先发优势。中国家电企业近二十年才有条件走出国门，在行业进步呈线性状态的情况下，要想替代领先者，找不到有力的杠杆，尤其是技术杠杆。家电行业除彩电液晶显示屏外，大部分的产品品类以及核心部件近几十年来未发生重大技术变革，技术进步缓慢，新技术对需求的激发、创造效应较小。
这种背景下，掌握关键技术的力量（国外企业）长期处于产业链的有利位置，原有的产业格局很难打破。没有特殊情况（比如技术领先者出现重大战略失误，但这种概率很小），后发的力量难以取代它们。因为没有技术革命，也就没有产品的显著差异化，替代传统产品、切入市场的条件不具备、理由不充分。在操作上也就难以像“定位”理论所说的通过“核心概念”穿透顾客认知屏障。
彩电行业倒是发生了从CRT（显像管）彩电向液晶平板彩电的重大技术转换，但中国彩电企业大多数错失了这个机会，没有及时聚积资源向上游面板以及其他核心零部件投资（客观地说，缺少技术和管理基础，当时也真下不了决心）。TCL在国际化方面志在一搏，花了巨大代价收购法国汤姆逊公司，但由于技术方向判断失误（认为液晶电视不会这么快普及）以及管理整合困难，最后铩羽而归——这才有了李东生的著名文章《鹰的重生》（这几年TCL投资创办的平板企业“华星光电”经营状况良好，是“重生”的一个标志）。长虹没有选择液晶而是等离子面板作为战略方向，和技术主流更是南辕北辙了。
有的朋友也许会说，中国家电产品在国际市场上可以借鉴国内市场经验低价切入啊？但是中国家电企业尤其是彩电企业总体上纵向一体化程度较低，价值链优势不明显；同时也未能像富士康那样打造高效率的制造平台。因此在国际市场上低端定位、低价替代的路很可能走不通（“高不成，低不就”）。也就是说，国外市场上可能存在比中国家电品牌成本更低的产品。
一个美国彩电品牌的案例很能说明问题。最近几年，在美国彩电市场上份额名列前茅（数一数二）的品牌是“VIZIO”——相信许多彩电行业外的朋友从未听说过，20世纪90年代由美籍华人企业家王蔚创立。“VIZIO”以“总成本领先”为经营目标，通过“做减法”重建价值链——减少产品品种，在美国进行产品企划和设计，在中国加工生产；采取有限通路策略，只和若干大型连锁商场（如山姆会员店、沃尔玛、塔吉特等）合作，并将物流环节交由渠道伙伴承担（产品按中国港口离岸价交付给沃尔玛，沃尔玛负责海运管理以及美国国内的配送，这样做物流成本比厂家自己承担要低得多）。几乎不做广告，推广的主要途径是销售现场。VIZIO基于成本优势进行市场定位：“奢侈品中的平价产品”（对大部分低收入美国人来说，大屏幕平板彩电属于奢侈品），在不长的时间内取得巨大的市场成功，对索尼、三星等传统领先品牌构成了替代。“VIZIO”的成本能力，目前国内彩电企业尚无法企及。
面对国外成熟市场，欲破解领先品牌先入为主的传播优势，欲打破领先品牌的通路壁垒，需要足够的资源投入。但是，中国家电企业总体上产品毛利及盈利能力低，内部积累不足；而通过资本运作方式聚集的资金未能聚焦和有效使用，比如盲目扩大产能、多元化或者投资方向失误。除资金资源外，中国家电企业的国际化人才严重不足，这与部分家电企业长期忽视国际化人才培养有关。
3.战略短视症
我国部分家电企业之所以国际化不力以及缺乏关键技术，除了前面已分析过的一些客观原因外，在战略导向上也存在不少失误。总的问题是未能摆脱投机主义思维，对企业成长的长期基础性要素关注不够，对行业和市场可能出现的巨变以及“颠覆性”的局面未能前瞻性地洞察并做出应变。具体来说，主要问题有：
第一，长期在国内市场上进行低水平和消耗型竞争，对传统的营销模式（大众推广、终端促销、渠道灌水等）存在严重的路径依赖，忽视产品力的提升和顾客沟通方式的创新。
等“小米”“乐视”这样的“颠覆者”横空出世时，基本上难以阻击。现在挑战者的枪声刚刚在彩电领域打响，但谁又能保证冰箱、空调等领域没有潜在的“小米”“乐视”呢？
第二，基于在国内市场“捞浮财”的理念，许多家电企业进行横向多元化扩张，“黑”“白”家电（前者主要指彩电等品类，后者主要指冰箱、空调、洗衣机等品类）通吃，资源不聚焦，竞争力平面化，主力品类缺少真正的优势和“护城河”（防范竞争对手进入的屏障）。
当然，我不是一概反对多角化经营，反而认为个别家电企业（如格力）多角化的步伐偏慢了。但我不主张彩电企业做“白色”家电。因为，彩电属于消费类电子产业，容量大、变化快，行业边界模糊、竞争异常激烈，只有聚精会神地跟随市场、行业的变化，及时敏捷应变，才能生存下去，并发现和把握新的机会。
第三，当行业逐步进入成熟期，投资边际收益递减时，仍在无节制地扩大产能，导致许多品类国内产能严重过剩。
之所以扩大规模，一是希望在产品边际收益下降的情况下，利用产销规模来保证一定的利润总额；二是按照零和竞争的理念，存有“剩者为王”的幻想。这样做，不仅浪费了资源，导致沉没成本畸高，降低企业盈利能力，而且使整个行业陷入困局。
第四，不关注核心技术，技术进步缓慢；资源倾斜不够，操作上的“压强”不够，缺少“只有偏执才能成功”的勇气和决心。
与此相关，长期未能有效地向上游延伸，进入核心零部件和软件领域。以彩电芯片为例，部分彩电企业起步并不算太晚，但由于资源投入、人员管理以及技术策略等问题，一直未能达到产业化层级（形成稳定的、规模化的供应）。
近年来TCL集团组建“华星光电”拓展液晶面板业务，在产业链垂直整合方面迈出坚实的步伐；但如果若干年前将收购法国汤姆逊公司的资金转投到上游零部件，今天的局面可能更为理想。
由于缺少技术优势，当家电产品市场饱和、行业竞争格局面临重组时，一些家电企业就缺少了战略变革回旋余地——横向、纵向拓展均受限制，也难以改变商业模式（苹果如果没有操作系统等方面的技术，就难以构建以软件应用为核心、以APP Store为平台的商业模式）。有些家电企业在互联网大潮的冲击下，重构战略成长，但由于缺少技术要素的支撑，只能在下游流通领域、在顾客交互界面上做些调整，我认为不会产生太大的效果。
第五，在国际化的推进上，和技术进步一样，除海尔等外，一些家电企业长期生存于低毛利的贴牌加工环节，缺少长期打算和一步一个脚印的连续战略行为，也缺少充足的人才准备和资源投入。
本人2013年年底曾前往韩国三星学习，对方在谈到国外市场开发时，介绍了一条重要经验：提前若干年选派专人（小组）前往目标区域，熟悉环境，建立社交网络，做前期的准备，这才是真正的战略行为！近年来，我国家电企业发生了若干国际收购行为，比如海尔收购日本三洋泰国工厂。效果如何，还有待观察。如果“国际化”准备不足的话，收购也不会有好的结果。
4.企业的宿命：治理结构和领导力
上面分析中国家电企业战略导向方面的诸多问题，并不是所有企业都存在。也就是说，有的企业存在某一两个问题，有的企业存在另外的某一两个问题。这些问题是从内因角度看，一是源于治理结构，二是源于领导力。这两者之间存在关联。
对部分国有性质的家电企业来说，“治理结构”引发“领导力”问题；而对部分民营家电企业来说，是“领导力”引发“治理结构”问题。
一些国有性质家电龙头企业，由于发展较为顺利，其主管机构没有将它们“改制”“推出去”的动因，除TCL集团等少数企业外，大都没有形成混合所有制的产权结构以及基于此的治理架构。在上级委任的干部管理体制以及年度业绩考核的经营管理机制下，企业领导人通常在目标上会趋于短期化，难有长期的战略举措，有的甚至会有扭曲的行为。君不见，有的国有企业负责人喜欢追求规模，热衷于个人荣誉和名声（追求社会资本），不正是其个人目标和企业目标不一致的体现吗？所以，没有符合市场经济要求、符合企业本质要求的治理结构，就谈不上什么领导力，前者是后者的必要条件。对此，我们只有寄希望于新一轮国有企业改革了。
民营企业情况则不然。在产权结构上通常是创始人或其家族一股独大，在治理结构上也是企业创始人大权独揽。如果企业创始人缺乏战略视野和长期眼光，一味追求短期利益，企业也不可能持续成长。
很不幸，这种状况并不少见。在这类民营企业工作的职业经理人，一是由于短期业绩目标压力，二是由于对企业未来关切度较低，三是由于缺少资源配置的权力和条件，往往也不会思考和推行长期战略。对这些民营企业来说，创始人的领导力问题就转化为治理结构问题，只有开放利益结构和权力结构，将专业化的职业经理人转变为持有一定股权的事业伙伴，并将权力转移给他们，企业才真正拥有未来。
在这方面，美的集团是一个典范：借助于资本市场，构建多元化的产权结构——创始人（何享健）家族不失控制力，职业经理人团队持有一定比例的股权；创始人将董事长职务交由职业经理人担任，真正退出管理。这种治理结构需要企业创始人有博大的胸怀，也需要创始人在“接班人”的培养上卓有成效——有些民营企业创始人表示愿意退出，但找不到合适的、能够充分信任的“接班人”，实际上很难仿效。
家电企业亟须战略重构
家电行业里的大类产品，其生命周期处于成熟期乃至衰退期，国内市场已经饱和，未来容量有可能衰减；国际市场短期内难以突破（国际市场容量也在萎缩），因此面临市场空间收缩的巨大挑战。目前部分彩电企业利润规模下降甚至巨额亏损，是行业窘境的一种反映和折射。如何通过战略变革和战略重构，寻找新的成长空间和机遇，探索通向未来的道路，是摆在家电企业面前的重大战略课题。
在环境压力下，国内家电企业已经或大或小有了一些战略动作。海尔已提出“打造顾客交互平台、满足个性化需求、构建内部创客体系”等新的战略主张；TCL也宣布启动“智能+互联网”“产品+服务”的“双+”新战略；美的欲发力于智能家居；而长虹集团则构建“智能化”“网络化”“协同化”的“3坐标”战略体系。
虽然很多企业都强调互联网、云计算、大数据等，但具体做什么、怎么做，还不十分清晰；商业模式和未来成长逻辑也不是很坚实，缺乏技术能力的战略构想，很容易沦为概念化的“大词”，难以落到实处。
中国家电企业需“丢掉幻想”，摆脱路径依赖，以创业心态重新出发。在现有家电产业领域内，是不可能实现战略转轨的。不进入新的业务领域，无论怎样组织变革，无论怎样“创客化”“平台化”，企业都是没有前途的。国际上原来的一些家电巨头也开始剥离家电业务。但从未来看这些资产未必有什么前景。花较大代价购并这些资产风险是很大的。联想集团的国际并购案例，已证明了这一点。